这段叙述，正是全球最大足球鞋代工厂志强国际的缩影。

 
 
志强去年营收达135亿元，市面上每5双足球鞋，就有1双出自它之手，是名副其实的隐形冠军。

 
 
它的品牌客户包括Adidas、Nike、Puma和迪卡侬等，即便去年因为疫情关系，各国运动赛事纷纷取消，让专业足球鞋成为「鞋业重灾区」，各品牌的足球鞋业绩平均衰退39%到46%，志强却仅衰退约20%，优于整体市场。

 
 
这间1992年才创立的鞋厂，论历史或规模，都明显比不上宝成、丰泰等老前辈，它如何突围并做到全球足球鞋代工最大？

 
 
「因为专注！我们在产品上非常专注！」志强创办人暨董事长陈维家说，这句话，正是志强贯彻至今的主轴。
 
志强的故事，要从陈维家身上说起。

 
 
门坎高，成本多百倍
 
规模又不大，没人想专门做

 
 
辅仁大学企业管理系毕业的他，先进入建筑业，1992年跟朋友合伙，创立志强。初期以从事鞋业贸易为主，他负责业务，主要工作内容是面对品牌、寻找订单并与工厂沟通。然而随着台湾制鞋业者纷纷将生产基地外移，陈维家发现，身为贸易商的优势只会越来越淡化，终于下定决心，由贸易转向制造，自行建厂服务客人。

 
 
当时，宝成、丰泰等大厂早已进入中国市场，他身为后进者，在中国已无机会，于是转向越南设厂，初期制造运动鞋，获利率不佳，但，一张订单让他看到新机会。

 
 
「大概过了半年，我们有位合伙人接到他老东家转来的（意大利足球鞋品牌）Lotto订单，才开发出一个新天地—功能性强的足球鞋！」他回忆。

 
 
原来，足球鞋相较于其他鞋种，是个门坎高、技术难、量又少的冷灶市场。
 


一来，「它的设备要求非常高，在鞋厂里可以说是重装备！」一名南部知名鞋材厂主管分析，一般运动鞋开模所需的「拉帮机」一台要价约4万元，足球鞋却因为属于高强度运动，特别重视包覆度，需要德国制前帮机、后帮机各一台，当时要价合计600多万元，光成本就高出150倍。

 
 
二来，研发门坎高。足球鞋重视三点：贴合紧密、防寒以及耐潮湿。例如，光是在品检鞋底与鞋面贴合程度的「拉力测试」环节中，足球鞋标准就是运动鞋的1.14倍。

 
 
此外，踢足球的天气可能从30度高温到负30度低温，球员习惯穿着鞋子冲凉，还得防寒与耐潮湿。另外，光是一个鞋底，又会依照比赛场地的不同，分成室内底、半硬软底，以及正式比赛用的软钉鞋底等。鞋底的钉子形状更是有方、有圆、有斜，各有其不同制程，量产良率低，做运动鞋的鞋厂，多数敬而远之。

 
 
三来，量少。由于足球鞋非日常生活可穿，市场也相对小众。研究显示，全球运动鞋的年产量大约是242亿双，足球鞋却仅占1亿双左右，占比连0.5%都不到，偏偏它又因为耗损率高，球员更换极快，因此技术再怎么好，也很难大幅抬高售价。

 
 
「这就是全球没有其他厂『专门做足球鞋』，几乎都只当成产品线一部分的原因。我可以做好几亿双（运动鞋）的生意，做你那个几千万双（足球鞋）的干什么？」陈维家笑道。

 
 
但，也正因为这是个冷灶，让志强在众多鞋厂老大哥中，找到立足之地。

 
 
志强花了3年的时间摸索制程，2003年，Adidas为了分散制造地，到越南寻找供应商。它是当地唯一一家专门开发足球鞋者，雀屏中选。

 
 
不料，这却是他跟股东分道扬镳的开始。
 


边执行边安抚
 
老干部虽拆伙却站稳趋势

 
 
除了必须满足品牌客户对于量产能力的要求之外，更要理解品牌客户对于代工厂的「额外」要求，才能挤入品牌代工这个窄门。

 
 
「简单说，就是得跟上这些大品牌的脚步，开始做ESG（编按：分别指环境、社会和公司治理）！」陈维家直言，如今ESG概念早已深入企业核心；但在18年前，连他自己都没听过这个词，要中小型传产管理层接受这些改变，可说难上加难。

 
 
例如，要改善劳工环境。以前，越南的工厂非常简陋，平均200个人才盖一间厕所。如今，品牌明文规定，80个人就必须设一间厕所，光盖厕所数量就得多出1.5倍，还要加盖医护室、幼儿园、采买救护车等，全都是没想过的额外支出。
 


又例如，品牌除了ESG，还同步推行精实管理（Lean Management）。
 


为了精准掌握每条产线的情况，做即时监测、数据分析等，光是原本的一条大产线，就被细拆成两条小产线做为对照组，这代表设备得多买一倍，工厂几乎全部翻新，花了超过新台币30亿元，约是他现在资本額的1.7倍。
 


站在品牌方立场，做这些事理所当然，但是，对于鞋厂来说，这会让生产成本全面提高，还没接到订单，就得先花一笔钱，多数鞋厂老板都不愿意投入资源。
 


「你想，本来今年赚了10亿可以大家分，结果突然得花5亿去盖厂，之后还连续3年不能分（润），老干部会不会吵着离开？」陈维家坦言，这段是他创业迄今最痛苦的时刻。不做，之后恐再也拿不到大品牌订单；做了，又会面临元老团队的分崩离析。

 
 
这种拉扯，就在他「边执行边安抚」的情况下维持了3年，最终以股东拆伙、由6人锐减为2人作结，就连当初带他入行的鞋业师傅，也在离开之列。
 


一位工龄超过20年的鞋业主管分析，「很多技术很好的工厂，就是因为没有跟上ESG，慢慢被品牌淘汰、消失，」这正是陈维家有前瞻性的地方，该主管解释「他不把ESG当作成本，而是证明志强『可以跟品牌站在同一阵线』！」
 


曾经在志强任职的立绮实业副总经理刘明训形容，陈维家是业务出身，更愿意花心思去理解品牌客户的思考与做事模式。

 
 
直接挖角品牌主管
 
抢先开发新技术，提高效率

 
 
对此，他甚至做到多数传产鞋厂不肯去做、也做不来的一件事—愿意大手笔延揽品牌客户的主管加入！目前，志强已有6名来自Adidas、New Balance、UA等品牌的外国人担任一级技术主管。

 
 
他直接借重品牌的眼光和经验，让志强后发先至，近年开发出不少独门技术，例如绷带鞋、为足球鞋增添时尚感的电镀鞋底、以及耗时4年与Nike共同开发，鞋底与鞋面可一体成型射出（Direct Injection）的技术等，不需要再经过贴合制程，省成本又提高效率。
 


同业分析，这些技术不少鞋厂也都正陆续研发中，志强的最大优势，能抢先跟品牌客户共同开发，所以能大量生产，而且良率够高；但是，陈维家坦承，大量空降主管带来的不同文化问题，则是另一个未来挑战。
 


去年因为疫情冲击，营收衰退21.5%，他的应变之道是转做运动休闲鞋，先填满产能度小月，等到今年赛事重启，再来大展拳脚，迎接明年的世足赛。

 
 
他要再次证明，把自己放在客户的立场去思考，烧热冷灶，照样可以做到无可取代。

 
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